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        從企業與員工之間的關系上定位上確定。這種關系的定位在不同企業的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現。日本企業的觀念是"我們是團隊",而美國企業的觀念是"錄用最優秀的人才"。在招聘選拔時,日本企業強調的是合作精神,而美國企業強調的是個人能力。這就是日、美合資企業中對總經理任命的觀點截然相反的原因。
        可以從對員工的行為要求上定位。這種情況最明顯的比較就是"理性經營"與"迅速行動"的差別,或者是"遵從文化"與"發揚個性創新"兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下,企業高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。
        從對待人才的態度上定位,如海爾的"賽馬不相馬",IBM的"內部選拔與培養"。如某些企業,連續工作10年的員工,未經公司董事長和總裁的事先批準,不得被列為臨時裁員和永久解雇對象,這樣,企業文化對激發員工的工作熱情發揮了非常大的作用。
        人才理念模糊最大的危害就是導致公司人事政策的不連續性。因為沒有明確的人才理念,公司的人才政策就會因為內部或外部環境的微小變動而發生變動,并且公司的員工也不清楚自己應當怎樣做才是對的,最終的結果是企業員工行為標準的多樣化和多變性,導致企業員工無效行為過多,影響了人力資源的充分發揮。

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